High-Tech-Energieunternehmen

Dringlichkeit und Disruption

Die an der Transformation beteiligten Länder und Unternehmen hatten in der Vergangenheit als unabhängige Einheiten mit eigenen Geschäftsprozessen und Bestandssystemen gearbeitet, die sowohl SAP- als auch Nicht-SAP-Plattformen umfassten. Dies bot die einmalige Gelegenheit, sie alle unter einer einheitlichen zukünftigen „Center of Excellence“-Struktur zusammenzufassen und die Effizienz durch standardisierte Prozesse und harmonisierte Daten zu optimieren.

Obwohl für das Programm mehrere erfahrene Systemintegratoren und Lieferanten beauftragt wurden, überstiegen die Komplexität und der Umfang der Initiative die Durchführbarkeit. Das Programm geriet in eine schwere Krise, was das Risiko eines TSA-Exits erhöhte und zu erheblichen Disruptionen während der ersten Inbetriebnahme führte, sodass Fabriken vorübergehend geschlossen werden mussten.

Risikominderung durch Governance, Transparenz und Disziplin

Als Reaktion auf diese kritische Situation beauftragte der Vorstand des Kunden AlixPartners mit der Bewertung und Übernahme der Führungsrolle bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Risikominimierung, Rettung und Wiederaufnahme des Programms. Unser handverlesenes Senior-Team aus erfahrenen Turnaround-Experten für ERP-Programme identifizierte schnell Schwachstellen und die damit verbundenen Ursachen. Sie definierten notwendige Maßnahmen zur Risikominimierung des Programms, entwarfen Voraussetzungen für die Wiederherstellung des Fortschritts und setzten umgehend große Veränderungen um, um das Programm schnell wieder auf Kurs zu bringen und zu retten.

Entscheidend für den Prozess der Risikominimierung war die Änderung des allgemeinen Bereitstellungs- und Implementierungsansatzes. Durch Verwandlung eines zweistufigen Starts in einen fünfphasigen Ansatz wurden potenzielle Gefahren durch schrittweise Rollouts – bestimmt durch den Umfang und die Komplexität der Geschäftstätigkeit in den einzelnen Gerichtsbarkeiten – gemindert, während die Länder von dem System, das sie verwendeten, entkoppelt wurden.

Die Anwendung von stringenter Governance-Methodik, Transparenz, Power BI-gestützten Ausführungsberichten und Disziplin zur Unterstützung der globalen Umsetzung führten schnell zu klaren Verantwortlichkeiten für Länder, Workstreams, End-to-End-Prozesse und Modell-Leads.

Eine hochkomplexe Matrix aus Geschäftseinheiten, Funktionen, regionalen Führungsteams, Länderorganisationen, Systemintegratoren, Auftragnehmern und ERP-Hosting-Unternehmen erforderte während des gesamten Programms ein beharrliches, sorgfältig ausgewogenes Stakeholder-Management. Dies wurde durch die Präsenz des Teams vor Ort und die dabei gewonnenen praktischen Erfahrungen mit den Kunden- und Produktdaten untermauert, die die tägliche Entscheidungsfindung für jeden länderspezifischen Rollout bestimmten und eine gemeinsame Erfolgsmentalität unter hohem Zeitdruck förderten.

Managementberatung in Kombination mit aktiver globaler Umsetzung

Durch den Aufbau einer vertrauensvollen Partnerschaft mit dem Führungsteam unseres Kunden und den globalen Programm-Stakeholder-Gruppen, die strategische Managementberatung mit akribischer Sorgfalt bei der Umsetzung verband, konnte das Team das Programm erfolgreich innerhalb der vereinbarten Zeitpläne und Meilensteine realisieren, Vertrauen schaffen und die erfolgreiche Umsetzung und Wertschöpfung sicherstellen.

In Zusammenarbeit mit unserem Kunden und unseren Implementierungspartnern haben wir das Programm erfolgreich in den 60 Ländern, in denen das Unternehmen tätig ist, eingeführt, ohne dass es zu Unterbrechungen des Fertigungsbetriebs kam.

Trotz vieler prominenter Beispiele für große Transformationsprogramme, die aufgrund ihrer Komplexität gescheitert sind, beweist unsere Arbeit hier, dass technologische Harmonie auf globaler Ebene erreicht und so Geschäftsvorteile erzielt werden können, die anfangs unerreichbar erscheinen mögen.

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