Projektmanagement im Restrukturierungskontext – Warum ein klassisches PMO-Setting nicht ausreicht

Ein Restrukturierungsprogramm kann noch so weitsichtig und ganzheitlich konzipiert sein; letztlich steht und fällt der Erfolg des Turnarounds mit der operativen Umsetzung der Restrukturierungsmaßnahmen. Dabei ist der Fokus auf die Umsetzung im Restrukturierungskontext sicherlich keine neue Entwicklung. Allerdings haben sich die Komplexität und damit auch die Anforderungen an das Projektmanagement in der jüngeren Vergangenheit sicher nicht reduziert. Zwei Aspekte stechen dabei besonders ins Auge:

• Die Existenz starker disruptiver Faktoren, wie zum Beispiel der Wandel hin zum klimaschonenden Wirtschaften, die Digitalisierung oder die Folgen der COVID-19 Pandemie, stellt viele Industriezweige vor enorme Herausforderungen. Hierdurch erhöht sich auch der notwendigen Grad an Veränderung / Transformation im Rahmen von Restrukturierungskonzepten deutlich.
• Gleichzeitig sehen sich Unternehmen komplexeren Stakeholderstrukturen und -anforderungen gegenüber. Waren früher beispielsweise eine Handvoll Hausbanken auf der Fremdkapitalgeberseite involviert, ist heute häufig bereits im gehobenen Mittelstand eine deutlich komplexere Finanzierungsstruktur zu beobachten.

Ein Program Management Office (PMO) nach klassischem Verständnis, welches überwiegend nur eine erweiterte Controlling- und Reportingfunktion erfüllt und daher eher ex-post orientiert ist, wird den resultierenden Anforderungen immer seltener gerecht. Um den Restrukturierungserfolg nicht zu gefährden, ist ein proaktives und inhaltsgetriebenes Projektmanagement einzuführen, das sich unter anderem durch folgende Eigenschaften auszeichnet:

• Konzept – Die Implementierung stets im Blick: Wenngleich die Konzepterstellung zeitlich vor der Implementierung zu erfolgen hat, zeichnen sich erfolgreiche Restrukturierungen dadurch aus, dass Konzepte nicht nur ambitioniert, sondern eben auch realisierbar sind. Schon in der Konzeptphase die spätere Implementierung grob zu operationalisieren und stetig zu hinterfragen hat sich hier als wichtiger Erfolgsfaktor herausgestellt.
• Umsetzungskompetenz – Inhaltliche Begleitung: Da der Umsetzungserfolg nicht nur von der Motivation, sondern insbesondere auch von den Kompetenzen der Projektteams abhängt, ist eine inhaltliche Begleitung dieser Projektteams durch das Projektmanagement ein wichtiger Baustein für den Erfolg. Umsetzungshindernisse beseitigen, Eskalationswege gehen, bereichsübergreifende Schnittstellen einbinden sowie inhaltliche Fragestellungen im Rahmen der Umsetzung mit zu lösen sind Anforderungen, die ein inhaltsgetriebenes Projektmanagement proaktiv ausfüllt.
• Reporting – Pragmatismus und Konsistenz über Perfektion: Das Reporting von Umsetzungsmaßnahmen hat im Restrukturierungskontext insbesondere zwei Aufgaben: Einerseits den Umsetzungsstand für relevante Stakeholdergruppen transparent zu machen und andererseits durch diese Transparenz und Rückverfolgbarkeit gleichzeitig die Umsetzungsmotivation der Projektteams extrinsisch zu erhöhen. Das Streben nach 100%-iger Trackingperfektion führt, wenn auch gut gemeint, in der Praxis häufig zu unnötiger Komplexität und teilweise zu falschen Anreizen, die im schlimmsten Fall den Restrukturierungserfolg gefährden können. Wichtiger als Perfektion ist vielmehr eine zielgerichtete und konsistente Tracking- und Reportinglogik, welche pragmatisch und effizient dem Restrukturierungsziel dient.
• Stakeholder Management – Zentrale Aufgabe: In einer Restrukturierungssituation sehen sich Unternehmen häufig einer großen Zahl an Stakeholdern gegenüber, welche für den erfolgreichen Turnaround Beiträge geleistet bzw. noch zu leisten haben. Ein unzureichendes Stakeholder Management birgt daher enorme Sprengkraft, weshalb diese Aufgabe unter keinen Umständen vernachlässigt werden darf. So ist beispielsweise ein Kommunikations-Subworkstream, der sporadisch Mitarbeiter- und Pressemitteilungen herausgibt, in aller Regel nicht ausreichend. Stakeholder Management ist vielmehr als Kernstück der Restrukturierung zu verstehen und daher im zentralen Projektmanagement mit Expertise und Erfahrung umzusetzen.
• Management Attention – Elementare Grundvoraussetzung: Das Projektmanagement benötigt ein starkes Mandat des Top-Managements. Nur so kann die Umsetzung stringent getrieben und Umsetzungshindernisse effektiv und schnell beseitigt werden. Je nach Situation und Transformationsbedarf kann ein externer Chief Restructuring Officer (CRO) als Teil der Geschäftsführung die notwendige Kapazität und Expertise einbringen.
• Kritischer Pfad – Abhängigkeiten erkennen: Komplexe Restrukturierungen, die umfassende Maßnahmen zur Kostensenkung, aber auch zur strategischen Neuausrichtung beinhalten, gehen häufig mit einem enormen Komplexitätsgrad einher. Hierbei sind die entscheidenden Abhängigkeiten zu identifizieren, um kritische Pfade zu erkennen und Reibungsverluste zu vermeiden. Ebenso gilt es, vorausschauend Risiken und Lücken zu erkennen und proaktiv gegenzusteuern. In diesem Zusammenhang braucht es ebenso ein auch inhaltlich starkes Projektmanagement, das den erforderlichen Spagat aus Detailblick und Weitsicht meistert.

Die obigen Punkte verdeutlichen den hohen Anspruch, der an ein erstklassiges Projektmanagement zu setzen ist. Nimmt man hinzu, dass Restrukturierungssituationen für die meisten Unternehmen und ihre Protagonisten:innen neu sind, so ergibt sich eine komplexe Herausforderung. Da sowohl jede Restrukturierungssituation unterschiedlich ist als auch jedes Unternehmen anderen Herausforderungen gegenübersteht, gibt es nicht DEN EINEN Projektmanagementansatz, der funktioniert. Das einzige Erfolgsrezept bleibt Erfahrung und die notwendige Flexibilität in der Umsetzung, um pragmatisch auf die jeweiligen Gegebenheiten reagieren zu können; gerade in Situationen “when it really matters”.