Interview

社員インタビュー

果敢なリスクテイクで、短期的にクライアントの
財務諸表に表れる成果を出すのがアリックスパー
トナーズの提供価値

Director
清水弘之
Hiroyuki Shimizu

Profile

2021年入社
2003年、外資系コンピューター関連サービス企業に入社後、グローバル戦略コンサルティングファーム等を経て現職。
アリックスパートナーズ入社後、プライベートエクイティファンドとの買収前のオペレーショナルデューデリジェンスと買収後のバリューアップの支援などでプロジェクトのマネージャーを務め、プロジェクトの合間ではクライアントへの提案活動や社内の改善活動に携わっている。

企業再生が出自としてあるからこそ「コミットメント」が違う

先に勤めたコンサルティングファームも、大まかには同じ「経営コンサルティング」ですから、それらとアリックスパートナーズの違いを説明するのは難しいのですが、あえて言うと、まずコアバリューの1つになっている「コミットメント」が挙げられると思います。クライアントの悩みに応えることが目的なのは全てのコンサルティングファームで同じなのですが、アリックスパートナーズは「短期的にクライアントの財務諸表に表れる成果を出す」ということをポリシーとして持っている気がします。

アリックスパートナーズは企業再生が出自としてあるので、短期で財務的に結果を残さないとクライアント企業が破綻してしまう局面もあるためにこうした思想は色濃いのだと考えています。

「今、命を繋ぐには何をすればいいか」と考えてリスクテイク

入社直後、実にアリックスパートナーズらしいターンアラウンドのプロジェクトを経験しました。

とあるプライベートエクイティファンドが買収した消費財メーカーなのですが、公の支援がないと赤字になりかねない体質。その支援がもうすぐなくなることが分かり、財務体質の改善が急務でした。包括的なコスト削減をしなければならないプロジェクトで、人員の整理も必要でした。通常、他社だと、例えば人件費の削減について「理論上この仕事は30人でできる。今40人いるから、10人減らせるのでは？」などと提案し、施策の実施はクライアントに委ねることが多いのですが、私たちは、整理する人員の特定や面談まで突っ込んでいきました。ハンズオンでのターンアラウンドですね。

ターンアラウンドは従業員や債権者まで含めてステークホルダーが増えるため、利害の対立が比較的頻繁に起き、法的リスクも高い。さらにP/LだけでなくB/Sやキャッシュフローまで意識しないといけません。そしてタイムリミットは迫ってきます。
それでもアリックスパートナーズは、よく暫定経営陣を担うことでもわかるように、コンサルティングファームという役割を飛び越えて、「今、命を繋ぐには何をすればいいか」と考えて果敢にリスクテイクしていくのです。

その人の感情を想像することが合意形成の第一歩

クライアントの側に立つということは、ある意味ではクライアントの領域に踏み込むことですから、反感を買うリスクも相応にあり、合意形成が大切になります。

合意形成にかっこいい必殺技はないのですが、私は「反発しているその人の感情を想像することが大事だ」と思っています。いくら必要な施策でも「株主がこう言っているからやってください」というだけでは、反発する人にとっては「だから何？」という話です。その人の組織上の立場があるので、施策を実行したときにその人にとってどんなデメリットがあり、どんな回避策をとれるのか、逆にメリットは……とよく考えた上で、相手と話す。良いことも悪いことも隠さず、特に悪いことはすぐ伝える。そうしてこそ合意形成に向かうことができるのだと思います。人は論理ではなく感情で動きますから。

Message

現在、東京オフィスとしては、採用の強化によるファームの拡大を目指しています。
コンサルタント志望であれば「自分としてこうやりたい」「こんなことがしたい」という意思をお持ちの方だと思います。特にアリックスパートナーズでは、社員を信用し大人として扱います。例えばプロジェクトの合間の提案活動ですが、「●●へ提案に行ってください」などの指示は一切出ません。指示待ちではなく自律的に行動できる方でないと向いていない、というか幸せになれないと思います。

確固たる意志を持ち、かつグローバルな環境に身を置きたいと考えてらっしゃる方、日本企業の競争力向上に関心をお持ちの方、アリックスパートナーズは今まであまり認知度は高くなかったかと思いますが、大手に比べると規模は小さいながらもエッジの効いたファームです。ぜひ門を叩いてみてください！